Maxime's life & work

全球2D、3D數位設計軟體廠商歐特克公司(Autodesk, Inc.)日前在舊金山舉行的2009遊戲開發者大會（Game
Developers
Conference）中華麗現身，同時率領其強大3D動畫與視覺效果軟體家族精彩登場，向與會者展示用於建立創新遊戲體驗的最新中介軟體和視覺藝術創作
工具。
歐特克傳媒娛樂技術遊戲解決方案幫助遊戲產業從業人員自由發想，並將腦海中的影像轉化為現實。根據資料顯示，當前的電玩遊戲中有85%至
90%在開發過程中應用包括Autodesk 3ds Max和Autodesk Maya等廣為業界所接受的歐特克3D創作工具。Autodesk
3ds Max 和 Autodesk Maya還曾入選遊戲開發前線名人堂獎項（Game Developer Front Line Award
Hall of Fame）。
Autodesk 3ds
Max是歐特克旗下最著名的3D產品之一，其可在短時間內打造令人驚奇的3D特效，快速且高效地打造逼真的角色、無縫的CG特效或令人讚歎的遊戲場景，廣
泛適用於遊戲開發、電影特效、動畫和廣告片3D製作。由於Autodesk 3ds
Max可為藝術家和視覺特效師提供功能齊全的3D建模、動畫、彩現與特效解決方案，因此在CG界被冠以「無所不能的神兵利器」之稱號。
歐特克特效設計軟體家族齊亮相
從
塑造3D模型和製作生動角色的動畫軟體，到與遊戲引擎整合的運行時間技術，歐特克為遊戲開發人員提供了各種能夠幫助他們實現創造性構思的工具。在大會中，
歐特克除了發表Autodesk 3ds Max 2010和Autodesk
Softimage7.5等業界廣為人知的動畫軟體之外，更發表了包括Autodesk Kynapse人工智慧(AI)中介軟體和Autodesk
HumanIK動畫中介軟體等軟體產品之強大功能。
截至目前，Autodesk 3ds Max與Autodesk
Maya已成為視覺特效師立足行業的必修課程。從好萊塢科幻鉅作到賣座的國產大片，從風靡全球的互動式遊戲到耳熟能詳的日本動漫作品；這些令人過目不忘、
的視覺作品等，皆受惠於Autodesk 3ds
Max的技術支援，包括《X戰警》、《末代武士》、《明天過後》和《鋼鐵人》、《功夫》、《十面埋伏》、《赤壁》和《海角七號》、《攻殼機動隊2：無
辜》（Ghost.in.the.Shell.2-Innocence）、《蒸汽男孩》；以及，著名遊戲作品《輻射3》(Fallout
3)、《波斯王子》（Prince of Persia）和《戰爭機器2》等。
歐特克傳媒娛樂部資深副總裁Marc Petit指出：「Autodesk 3ds Max 2010功能更加強大完善，並將為3D領域帶來更大的驚喜。新版本軟體能夠協助藝術家更快速完成工作，以留有更多時間探索更多創意、拓展創作空間，創造出更多令人驚歎的精品。」
Volition
資深美術師Jeff Hanna為Autodesk 3ds Max 2010測試版試用人員之一。在2010版的所有新功能裡，他最喜愛的是
xView網路分析工具。Hanna 表示：「強大的xView
網路分析工具，可輕鬆確保視覺特效師所創造出的每件作品都準確無誤並能夠即時使用。xView技術能夠迅速找出所有缺失的 UVW
座標、重疊的頂點，或是開口邊線等。我們永遠無需擔心因為無效的幾何形狀所導致的不良遊戲資料出現。」

Honda不跟Toyota拼價格　2010年推出CR-Z、Fit的hybrid版

更新日期:2009/04/06 11:25
記者黃志偉／台北報導

資料來源:  聯強ｅ城市「聯強EMBA」主題
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
　　一個組織的「氣候」引導著每一位成員的走向，帶來的影響是全面性地，例如，當組織氣候低迷的時候，所有成員都會籠罩在其中而跟著士氣低落；又如果組織中彌漫著輕浮、散漫的氣氛，則整體員工的積極性、專注程度都會受到影響。因此，帶領部門建立「正確」的組織氣候，是主管相當重要的工作。以下針對市場環境對組織士氣的影響、組織內部溝通的氣氛，以及成員看待穿著、儀態的態度等三方面為例，討論主管應如何調節、培養正確的組織氣候。
　　組織中常見這種情形：當業績好的時候，所有成員儘管忙碌，但士氣高昂；相對地，業績不好的時候，士氣跟著低落，雖然此時的工作負荷相對較低。為什麼呢？這便與組織氣候有關。由於每個人都在擔心未來，因此，維持組織氣候相當重要的因素，就是不讓成員單憑感覺來判斷事物。主管應該知道如何引導成員用正確的方法與態度來因應各種訊息：當業績好而使得工作特別忙碌時，主管應該要明確地告訴員工，這種情形是暫時性地，還是會持續一段時期。長短期的不同，因應的方法也不同，主管必須幫助員工正確地思考工作變得忙碌的原因，否則，業績好也可能帶來負面的效果。
　　以聯強的物流中心來講，業績好的時候，出貨量特別大，物流中心的工作負荷較往常提高。在頭一、兩天，可能所有員工的士氣都特別高昂，足以因應一時的工作量增加，但這種狀況若持續下去，員工的士氣卻可能因為過於疲累而迅速下滑。因此，主管應該在一開始就明確告訴員工，「忙碌的日子將會持續多久」、「未來這段時間將會特別累」等等，並且讓員工瞭解這是公司業績好的現象，使所有人都有足夠的心理準備，能夠自行調適本身的工作狀況。
　　對業務單位而言，業績高峰最常面臨的問題是客戶信用額度不夠。因此，主管要能預先提醒業務人員這項警訊，先行設法解決，以免當業務人員衝刺業績時，卻因為客戶信用額度用滿而徒呼負負，這對士氣同樣是種打擊。
　　無論面對何種狀況，領導者都要能夠冷靜、理性地對員工指出問題的重心，避免員工從表象來看事情，否則，士氣高昂的另一面，很可能就是徹底地潰散，就像水位暴漲可能導致潰堤一般。要維持正確的組織氣候，主管須能夠正確地判斷並適時提出警訊，別讓所有員工都處在過度高亢的氣氛中。
　　反過來說，當業績不好的時候，主管也應仔細判斷這是市場短期的波動，或是長期現象。如果只是短期波動，則應該先穩住員工士氣，將打算採取的解決方法告訴員工，並且小心地測試市場狀況，掌握正確的資訊。否則，一時的市場波動卻在員工之間以訛傳訛，將對組織造成相當大的傷害。如果市場持續性地低迷，員工的工作負荷相對較輕，此時，應該多花時間在員工的訓練上面，待下回市場回升的時候，人員的能力均將有所提升，這是另一種因應之道。
　　所有事物都有「超漲」、「超跌」的特性。例如，當市場狀況好的時候，人們往往過於樂觀，結果造成庫存過剩的情形；市場不好的時候，人的心理卻又過於悲觀，因為對市場前景失望而備貨不足，導致市場缺貨。經營管理者應該要冷靜地憑藉經驗來正確判斷實際狀況，同時矯正員工過於激烈的反應，使其回歸理性的軌道上。特別是人群往往有風潮特性，對於較敏感的事物，有時可能只是一時的風吹草動，卻因為很容易在組織中迅速擴散開來，而被過度膨脹，領導者應該避免員工產生此種情形。整體而言，調節組織中各種負荷的「過」與「不及」，可視為經營良好組織氣候最重要的事項。
　　除了因為客觀環境變化而對組織氣候產生的影響之外，組織成員之間溝通互動的習慣與氣氛，同樣也是組織氣候相當重要的的一環。舉例來說，曾有同仁為了完成某項工作而主動加班，結果另一名同事卻開玩笑地說，「做給老闆看的嗎？」結果造成當事人往後儘管有需要，卻也不太「敢」加班。由於一般人的普遍心理是不希望在群體之中太過突出，當組織中的其他成員對主動加班的人開類似的玩笑時，如果當事者較為敏感的話，很可能就會產生不良的影響。
　　從另一個角度來看，上述案例也反映出組織成員之間的互動、溝通方式，是否建立在一定的理性基礎之上。由於人與人之間的言語溝通相當頻繁，因為言語上的「失誤」而帶來的誤會、困擾也因此很難完全避免，因此，主管應該注意到，如何在組織中營造出適度的輕鬆而不失之輕浮、莊重但不流於呆板的組織氣候，並且仔細地拿捏其中的分寸，避免成員之間動不動就產生摩擦。
　　組織氣候當中，與內部溝通有關的部分還包括謠言的產生。謠言無論起源為何，經過以訛傳訛的結果，往往愈形擴大。對此，主管應該加以重視，主動將謠言指出來並且明確地澄清，因為謠言是讓組織動盪不安、偏離正常軌道的一個重大因素。
　　對於員工加班的情形，主管也不應該一味地認為這是好事，加班過度是一種不正常的現象，主管應該仔細判斷員工加班是短期或長期現象，並妥善處理，避免因為工作負荷過重而產生員工個人與組織的傷害。反過來說，完全不加班也不是正常現象。由於每日的工作量會有高低起伏，工作量少的時候自然較為輕鬆，當工作量多的時候，就得透過適度加班來完成，否則，將會造成工作的延誤。
　　再就穿著、儀態來看，一個人的穿著會影響個人的心情，以及整個群體的氣氛，穿著隨便的話，在組織處於持平、或是較低迷的時期，往往會讓士氣加速下挫，擴大影響程度。因此，組織中如何營造出重視穿著、注意儀態的氣氛來，也是培養正確組織氣候的一部分。
　　講究穿著、儀態，經常被拿來與「重視表面功夫」劃上等號，但這其中存在部分似是而非的的認知。事實上，在管理能力的學習成長過程中，可能遇到最困難的一件事，正是這種對於觀念的認知與應用產生似是而非的情形。例如，自由是普世公認的正確價值，但是否選擇自由就代表其他的事物都要放棄？又好比說，個人處世或企業經營都應該重視內在與實質，但這是否就表示對其他表面的事物都不必重視？從整體來看，上述情形彼此間並不衝突。但是，一般人卻很容易只看到事情的局部就驟下判斷，陷入瞎子摸象的盲點。
　　回到穿著的問題來看，並非為了膚淺的表象才重視穿著，而是因為這會影響到工作的心情與組織的氣氛。也因為服裝是培養一個人的氣宇，讓一個人有大將之風的開始，因此，要培養部屬成為幹部，也必須先使其注重穿著。基於上述種種原因，主管應該要帶領部門養成一種重視「穿著是否得體」的氣氛。
　　組織中有許多現象因為是動態的、顯性的，有跡象可循，只要找對方法，在因應上不會特別困難。但是當企業經營到一定的規模之後，往往會面臨繼續向上提升時的瓶頸，感到有股力不從心的感覺；公司對所有同仁同樣都施以培養與訓練，但不同的同仁得到的效果也不同，使得部分落後族群成為組織提升的阻力。諸如此類的問題，原因往往是出在一些細微無形之處，而組織氣候又是影響一個組織最全面，卻又最無形的因子。因此，主管領導一個部門必須是全面性地，並非只是驅動整個組織、部門去完成一項任務，還必須包括組織氣候的培養。(Y10313)
　　(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

資料來源:http://www.ck101.com/forums/viewthread.php?tid=1289888
[新手必讀]iTouch Jailbreak 簡易流程圖
很多人對於iTouch的Jailbreak流程有疑問，因此特別製作了流程圖。
希望透過這簡單的流程圖，可以讓大家都了解Jailbreak的程序。
簡單說明一下
第1大步驟就是檢查你的韌體版本，若是1.1.3以下的，請透過iTunes回復到目前最新版1.1.4版。
詳細步驟請看這篇中關於回復的說明：
用ZiPhone 2.6b Jailbreak iPod Touch 1.1.4版韌體只要3分鐘
第2大步驟就是用ZiPhone來Jailbreak你的iTouch，分別可以用2.6版或是3.0版來破解。
詳細步驟請看以下兩篇有詳細的說明：
用ZiPhone 2.6b Jailbreak iPod Touch 1.1.4版韌體只要3分鐘
ZiPhone 3.0 出來了
第3大步驟就是Jailbreak後的iTouch安裝第3方軟體。
詳細步驟請看以下兩篇有詳細的說明：
iPhone／iTouch 常用第三方軟體說明--1.中文輸入、2.佈景主題管理器
iPhone／iTouch 常用第三方軟體說明--3.字典軟體

資料來源: 經理人月刊 2009/01/12

 

現場，是問題發生的根源所在，也是問題被解決的最終場合。經理人必須具備從「第一線」的現場發掘問題的能力，同時必須做到「多元觀察」和「多方詢問」，理解「問題是什麼」和「這麼做的目的為何」，並進而提出正確有效的解決方案。

【採訪．撰文／謝明彧】

「現場管理」是生產製造最被重視的一環，指的是用科學的管理制度、標準和方法，對生產現場的各個要素，例如人員、機械、原料、資訊等等，進行有效合理的規畫、組織與控制，以創造高效率、低成本又安全的生產環境。

 

這套從現場發掘問題、再不斷改善的做法，帶領了諸如豐田、本田、佳能、松下、京瓷等日本企業迅速提高競爭力，從地域型的小公司躍居世界級大企業。

 

時至今日，現場的定義已被擴大，除了廠區，舉凡運輸、倉庫、店鋪、辦公室等，只要是企業活動發生的情境，都可納入其中。在應用上，也進一步衍伸為觀察現場，掌握運作實況，進而累積智慧、了解趨勢、發現潛在需求。這種強調參與現場，以輔助管理的做法，即所謂的「現場主義」。

 

三現主義：現場、現物、現實

 

除了眾所周知的豐田生產方式（Toyota Production System；簡稱TPS），強調徹底杜絕浪費的現場技術之外，另一家日本汽車大廠本田（Honda）創辦人本田宗一郎，曾為「現場主義」做出了絕佳的註解：前往現場、了解現物、理解現實，就可掌握事物的本質。

 

本田宗一郎被譽為「沒有辦公室的社長」，職業生涯裡都在工作現場奔走，他認為主管應該時時待在第一線，才能對於事業的整體有全面的關照。

 

現場指的是「事件發生的場所」，對生產來說是工廠，對銷售來說是門市。身為主管，若未曾親眼目睹機器的運作，或是親身體驗客戶的需求與反應，光憑在辦公室內聽報告、討論與想像，難免會做出與現實脫節的決策。

 

現物指的是「現場的實物」，仔細檢驗不良品的瑕疵所在，便能推敲出程序上哪個環節出了問題；觀察消費者對自家商品的反應，便能發掘設計上存有哪些不足。此外，觀察對手產品也是了解現物的一環，有助於掌握業界與市場的動態。

 

現實指的是「發生問題的環境、背景、要素」，亦即理解現況、導出問題的原因，從而做出正確決策。

 

五Gen主義：三現＋原理、原則

 

三現主義的影響範圍廣泛，包括佳能（Canon）、大丸百貨等許多日本知名企業，均強烈推崇與力行這個觀念，並在流傳多年之後，由日本京三電機公司前社長古(火田)友三加以演繹，增加評估事物的「原理」與「原則」，合稱為「三現兩原」，或「五Gen主義」（5個詞第一個日文發音都是Gen）。

 

原理是指「普世認同的根本性道理」，亦即企業在處理事務時所秉的理想和信念。原則則是指「相關的基礎知識或專業技術」，例如科技、工法、章規等施做上的規範。「兩原」的用意在於做為主管評估「三現」時的依循標準。

 

古(火田)友三表示，碰到問題時，若缺乏判斷事物對錯的一致標準，很容易會產生歧見，不僅難以達成共識，甚至連「問題是否存在」都有可能陷入各說各話的窘境，遑論找出錯誤、提出解決辦法了。

 

或許有人會覺得現場主義是「到第一線來找碴」，而感到厭惡或恐懼。但古(火田)友三認為「有錯才是好事，」過去的錯誤是最好的經驗累積，經理人養成到現場的習慣，才能一步一步改善瑕疵，建立起最佳實務，進而強化自身能力與組織體制的內涵。

 

多看多問，破除觀察盲點

 

針對如何觀察現場，長年鑽研品質管理的古(火田)友三建議要以〔（見＋視＋觀）×看〕這4種方法進行，以「全面的見」「局部的視」「抱著觀點思考的觀」，使得「事物更清楚容易地被看」。例如透過各種角度，揭露原本隱藏的部分、放大微小的局部、暫停移動的東西等等，檢視並思索造成的原因，達到全面又入微的觀察。

 

不過他也提醒，一般人在觀察時很容易發生兩大盲點：一是只看與自己有關或感興趣的事情，而忽略隱而不顯的重要細節；二是把眼睛所見視為事實，誤把結果當原因，導致見樹不見林或決策偏差。

要破除這兩個盲點，經理人必須做到「多元觀察」和「多方詢問」，理解「問題是什麼」和「這麼做的目的為何」。

 

古(火田)友三表示，任何異常的發生，都可歸於5ME（5M＝設備?人?方法?材料?計測；E＝環境），當這些因素都釐清之後，才能掌握真正的事實，進而依照原理原則，針對現象做出假設，再進行觀察與驗證，最終找出解決之道。

 

到現場去，找問題、搏感情

 

除了從第一線找尋有用情報和改善之道外，現場主義還有另一層重要意涵：「同在現場」，有助於營造客戶和員工對於企業的信任感與忠誠度。

 

日本住宅業龍頭大和房屋董事長樋口武男在自傳《沸水經營》中講了一段故事：某家在建築設計上並不特別突出的對手公司，卻能在農村接到大筆的住宅建案。大和房屋經調查後才發現，原來只要有颱風來襲，該公司就會全員出動、24小時待命，一旦有客戶打電話來抱怨家中漏雨，員工就會馬上趕去。

 

不過，趕去的員工並不會立即爬上屋頂，冒險進行修繕，只是帶著臉盆和水桶，陪著客戶到處接漏水，並在臨走前與客戶約定：「等到風雨停了，我們馬上再過來。」

 

風雨一停，他們果真依約前去。這份一同守候的情義，讓「這家建設公司值得信賴」的好口碑迅速傳開。樋口武男讚嘆說：「這真是現場主義的極致啊！」

 

樋口武男認為，員工也很需要感受到主管同在現場。他經常到全日本各地視察工地，並趁機與中高階層的員工談話。起初，聚在一起抽菸的員工一看到他就一哄而散，但他卻點起香菸說：「喂，不陪我抽一根嗎？」透過隨意漫談，漸漸打開大家心扉，不但建立起聆聽第一線聲音的管道，也凝聚了團隊的向心力。

 

「在大和房屋30年，我學到最重要的一件事就是『從工地現場發掘智慧』，」樋口武男寫道：「想要掌握事物的真實狀態，如果只是坐在總經理室裡，絕對無法看清楚。」

 

從現場可以發現問題、找到機會、凝聚情感，這不正是經理人在管理上最重要的3件工作嗎？所以，現在起就離開座位，去現場吧！

本文取自《遠見雜誌第１９６期／２００２年１０月》
 
一向活在「台灣錢淹腳目」自豪中的台灣人，
突然間有貧窮的危機感。
它不只是一種感覺（根據《遠見》雜誌的獨家調查，
有65.4％受訪上市、上櫃企業的人資主管或專員，
開始有貧窮的危機感出現），
也是現實生活中發生的實例。
一個大學畢業生每個月在基層做粗工，
一個月領新台幣2萬多元的低薪，
與二十年前一個大學畢業生領的1萬7000元相差無幾。
可是所面對的房地產價格卻是高達四、五倍的成長。
人們開始有「我窮了」的感覺。面對未來，
不知工作何時會消失，
更是加深了這種無奈的貧窮危機感。
相對過去與未來，
貧窮危機不只是社會新鮮人的感覺，
更是許多面臨失業的中壯年當前深刻的感覺。
你該怎麼辦？企業該怎麼辦？政府又該怎麼辦？

陳真2001. 10. 26
來源：一封 E-MAIL http://kinship.habago.org/archives/2005/07/30/08.50.56/index.php?page=1
對不起，插個嘴，說點風涼話。不過，這風涼話倒不是針對這次的「反戰」（？）活動，而是講我對台灣「社運界」的一個基本觀感。所以，請別誤會或生氣。

resource from: CNNMoney.com
What an interest rate cut means to you

resourse from: http://www.economist.com/books/displaystory.cfm?story_id=12333103&fsrc=rss Oct 2nd 2008 From The Economist print edition A surprising new book argues that China is becoming less, not more, of a capitalist economy MOST people, particularly those living outside China, assume that the country’s phenomenal growth and increasing global heft are based on a steady, if not always smooth, transition to capitalism. Thirty years of reforms have freed the economy and it can be only a matter of time until the politics follows.

資料來源: http://www.eslite.com/product.aspx?pgid=1001191561799757
前言：星期天晚上，你憂鬱嗎？

工作總是讓我著迷，雖然我得承認，有時它是以一種令人厭惡的姿態讓我著迷。

記得小時候，我第一次知道，像我爸這種大人，每天都要工作八個小時以上，這件事讓我非常震驚困惑－－這可是比我待在學校的時間還長，而上學已經讓我幾乎難以忍受了！

在我得知許多大人都不是真正喜歡他們的工作時，我是真的目瞪口呆啦！因為，我實在不能了解：為什麼人們要花這麼多時間和家人朋友分離，卻不能在他們從事的工作裡得到快樂。我同時也對於某天我將處於這種環境中感到恐懼。

我對工作的迷戀，在我十三歲成為勞動市場的一員後，迄今有增無減。我暑假曾在一家大餐廳裡打雜，當時我和女服務生、洗碗工、廚師、酒保一同工作，他們大部分都是全職工作人員。接著在大學時，有幾個暑假我都在銀行擔任短期行員，同樣也和全職員工共事。在這些工作當中，我常觀察同事們是否喜愛自己的工作，無可避免地，每次我的結論都一樣：許多人的答案都是否定的。

這個事實一直讓我感到困擾。

對工作的執著，在我大學畢業後達到前所未見的新高，當時我找到第一個全職工作，成為管理顧問。就在那時我瞭解到－－也親身體驗到－－所謂的星期天憂鬱症。

星期天憂鬱症，就是許多人在週末假期結束前，想著明天就要回到工作崗位時，因而罹患的一種恐懼與抑鬱。我必須承認，剛開始工作時，這種憂鬱感甚至早在星期六夜晚就將我牢牢抓住。

那時候，讓我特別困擾的不只是對於上班的恐懼，還有我認為「我應該要喜歡這份工作」的想法。畢竟，我進入了最想從事的行業，薪水在往日同儕間也是最高的。確實，我並不是待在餐廳廚房裡，把吃剩的食物倒進廚餘袋裡；或是獨自站在銀行金庫裡，數著出納員傳過來的支票。我可是坐在一間俯瞰舊金山灣區令人屏息美景的高級辦公室裡，從事著我感興趣的工作。

於是我判斷我的星期天憂鬱症是個沒有道理的狀況。

你可以發現，一直到當時，針對降低對工作的不滿足感，我抱持的理論完全緊咬著「只要找對的工作就行了」的論點。當時我認定，一份不好的工作，其條件包括了工作內容卑微無聊、薪資太少、還有環境不吸引人。所以當時我的結論是，成就感的關鍵在於找到有趣的工作，有不錯的薪水，而且能讓我在室內工作。但即使滿足了這些條件，我還是感到自己的工作滿爛，這讓我覺得或許我並不是真正喜歡顧問這份工作。

因此我改換職場跑道，卻沒有比以前更快樂。

我對如何獲得工作滿足感的理論，就此迅速地瓦解，特別是在我遇到許多像我一樣擁有良好工作的人，發現他們也恐懼上班，這些人或者是工程師、主管，或是老師，這些受過高等教育的人依照衷心的熱情和興趣來選擇工作，可是他們卻是徹頭徹尾的心情很爛。

後來我遇到其他人，他們的工作明顯地不那麼吸引人－－園丁、女服務生、旅館領班－－但他們都可以在工作中得到成就感，於是我的理論完全土崩瓦解。顯而易見地，工作上的成就感絕對和我之前所想的大相逕庭。我想找出其後的真相，以幫助我與其他人脫離爛工作的苦海。

工作落入這樣的境地，稱作苦海一點也不為過。

千千萬萬的人們正在受苦受難－－真的是受苦受難－－他們鎮日遠離親人，跋涉前往工作地點，然後在下班後變得更悲觀、更不快樂、更失意。一段時間後，這種悶痛會將自信心和熱情消磨殆盡，就連最堅強的人也會把自己的負面情緒渲染到配偶、孩子、朋友身上，帶來細微但深遠的影響。當然，有時候爛工作的影響力一點都不細微，它可以導致嚴重的憂鬱症、酗酒和藥物濫用，甚至會帶來職場暴力或是家庭暴力。

這些現象除了導致個人的生活品質愈來愈爛，它對整個組織的巨大影響也是毋庸置疑。雖然員工的不滿足感難以量化，但對生產力、營業額、鬥志等都有直接的影響，這些因素最終會為公司的帳面帶來重大打擊。

讓整個狀況變得荒謬可笑的關鍵就是：確實有一種有效的解救之道，但它卻是無人理會。這招並不需要任何直接的花費，就能夠為員工、經理、顧客三方帶來即刻的效益，如果用了這招，公司馬上可以得到強力而獨特的競爭優勢。

但讓我把話說清楚：我提出的解決之道乍看之下將會是淺顯簡單到可笑的地步，這我知道，可是我不怎麼擔心。但是在我想到有多少管理人員無法將這些方法付諸實行，導致多少人依舊在做爛工作，我就瞭解到或許簡約和淺明正是我們現在需要的。事實上，我完全相信這點。

十八世紀的英國文壇祭酒薩慕爾．約翰生（Samuel Johnson）曾寫道：「人們所需的提醒次數，比他們需要接受的教導還要多。」我真誠地希望拙作可以是一個簡單有力的提示，能夠幫助你讓某人的工作－－或許就是你自己的工作－－更有成就感，也從中得到更多報酬。